疫情，是试金石，更是分水岭。多年高速增长积累的结构性痼疾、外部环境的变化和内生增长动能转换，使得过去“依赖加大要素投入获得增长”这条大多数中国企业验证过的成功逻辑备受挑战。
后疫情时代，你永远不知道下一步的主流是什么。
因此，对大多数企业来说，只锁定一个战略方向，只抱守一个增长极，是很危险的。企业要想长续经营、基业长青就必须找到突破新业务的方式，不断培育新的增长极。
在不确定性环境下竞争中求生存，企业需要建立多个增长级。其中既要有能力管理成熟业务，用来提供现金流和确保市场地位。也要有能力开发、培育探寻新的增长点，谋求快速发展的新兴业务和围绕未来尚不确定的机会，要提前投入资源为未来的竞争做准备的开创性业务。
为什么企业很难发现新增长极？
一．观念认知的制约
很多企业家习惯性的认为战略就是聚焦，而忽略了合理的扩张。而当企业渡过了生存期阶段时，企业家需要考虑如何在专业化和多元化中取得均衡，既不能资源过度分散，也不能完全忽视新市场和新业务扩张的诉求。
另一方面，在认知上过度依赖过去的成功路径。过去怎么成功的就一直依赖这个模式，对环境的变化不敏感、不重视，这也会导致新业务开发裹足不前。
二．执行力的制约
很多企业新业务做不起来根源在于缺乏相匹配的团队，没有处理好内部人才结构的问题。
这里既可能出现因为引进新业务管理者，而原有资源难以协调，导致新业务培育不起来的管理问题；也可能出现企业家和管理者理念难协同，原有团队能力难胜任和人员结构不匹配等多种复杂性问题导致团队执行力弱。
三．机制力的制约
企业开始尝试开拓新业务，很可能面临管理新业务和管理老业务方式的机制将会截然不同。
但大部分企业拿管理老业务的方式和机制来管理新业务，新业务在机制上理不顺，包括考核机制、分配机制、授权机制等等，公司内部没有新业务成长的机制土壤，没有在人财物等重要资源上鼓励内部创业，没有在责权利上对新业务放开手脚，机制力的失衡也制约新业务发展。
四．文化力的限制
企业的文化氛围不支持创新和开拓新领域，缺少试错精神和包容失败的文化，面对新机会面前很多人不敢越雷池一步。
新业务领军人就是一个企业家，于是公司治理上会形成多个企业家共治的局面，很多企业难以适应在组织管理方式上从单一企业家治理过度到到多个企业家共治。结果导致低效指挥，新业务很难突破。
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