下来我们来分享第二个是，关于能力的审核，我们目前拥有多少人才，这些人才具备什么能力，要实现公司，未来三年的战略目标，这些人才在数量上，是否足够，在质量上的差距在哪里，这也是我们，传统人力资源里面讲的，人才盘点部分，第三个，关于能力提升，当我们了解到，员工目前的能力水平，与未来所要求的，水平的差距之后，我们就可以有计划，有步骤地去，提升员工的能力，在员工的能力提升上呢？
我们可以采取，以下五种方式，我们把它称为5B模型，那么分别是哪5B呢，第一个B，build内建，就是内部培养现有人才，这个是我们大多数企业，所采用的最多的一种方式，第二个是外购，就是buy，从外部招聘合适的人才，第三个，这个是很多企业，很难去关注的部分，就是解雇，我们是是需要及时的，去把不胜任的人才，所淘汰掉，这个部分我看到，是现实生活当，现实工作中很多企业，在这里会非常的犹豫，经常看到是两个极端，一个就是，这个人我们要不再，将就用用，再给他换个岗位，看看它有没有别的方式，还有这个，我们叫磨磨唧唧，还有一种方式呢，就是太快速，太果敢了，一旦发现不合适，不去找原因，只要看他没有出成绩，马上就解雇，这两种方式，我们在他们之间，寻找一个平衡就是，最好的方式了，第四个B是，bind留才，我们要学会去保留住，我们的关键人才，还有第五个，borrow，就是借用不属于自己，公司外部的人才，这一个在现代社会，在这个时代，我们用的越来越多，例如说，跟高校，跟研究机构进行合作，例如说外包，这些都属于borrow的范畴，建立员工能力的第一步是，要选对人，找对人，企业和人才皆大欢喜，人才如鱼得水，企业确保战略实施，而找错人，不但事倍功半，还会延误商机，更严重的给企业，带来了致命的危害，人才对于企业的生存发展，至关重要，尤其是在优秀的管理人才，以及专业人才上的短缺，在中国当下体现的，特别的严重，但是，什么是公司，所需要的人才，这个就需要我们先去，建立一个能力模型，能力模型，又称数字模型，胜任力模型，或者资质模型，它都是指员工能够胜任工作，实现企业战略目标，所需要的知识 技能 素质，知识和技能都可以通过，后天的学习和，经验积累获得，但有一些素质，却是一个人的，先天或者早年成长环境有关，与知识技能相比，后者更难以培养，能力模型在十多年前的诞生，有它特殊的时代背景，当时很多欧美跨国企业，由于外在经营环境，发生了巨变，而进行大幅度的战略转型，企业的组织能力需要调整，进而对员工能力提出了，新的要求，我们可以借用一些案例，来了解这个情况，我们先来看一个IBM的案例，IBM在郭士纳上台之前，IBM以技术领先取胜，但是昔日的蓝色巨人，跟不上行业的发展，一蹶不振，郭士纳上台后进行了，一系列的变革措施，公司战略从硬件技术领先，调整为IT整体解决方案提供者，以满足像通讯金融零售等，不同行业客户的需求，利用信息技术，帮助这些客户提升，效率和竞争力，这种战略转型，要求IBM变成一个，以客户导向和，创新为组织能力的公司，对人才的能力要求，也和过去大不相同，人才不能闭门造车，再像过去那样研发出，最先进的大型主机，然后大力推销给不同的客户，就已经不行了，现在他们需要，倾听客户声音，了解客户需求，进行创新，当时郭士纳为了配合，这一战略转型，确定了十个领导能力，它包括了，对客户的洞察力，创新的思考，达到目标的动力，直言不讳，团队精神，决断力，培养组织能力，教导 培养工作奉献度，和对业务的热忱，郭士纳对人才能力的不同要求，向IBM的员工指明了，他们应该努力的方向，这成为IBM战略，战略转型中，一个重要的部分，他发现网络时代，给IBM的客户，带来了不同的要求，对客户必须有求即应，快速反应，因此IBM要做出调整，更好的帮助客户自身，为了配合这一转变，在这样的新环境下，做出更好的绩效，IBM更新了十个，对领导力的要求，他把与客，对客户的洞察力，变成了与客户，建立伙伴关系，以及协同合作的影响力，拥抱挑战横向思维，等等等等。
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