集团化企业薪酬管理关键问题解析

【集团化企业薪酬管理关键问题解析】 

薪酬管理一直是人力资源管理领域的核心课题，从员工与企业建立契约关系的角度来看，薪酬是员工在付出劳动之后，从企业获得的最直接的回报。既然是契约关系， 回报关系，最为重要的就是公平性、对等性；如果还能具有激励性，让员工愿意付出额外的努力则更好。这也就是薪酬管理是否成功的最根本衡量标准即是否体现了 公平性和激励性。

集团化企业的薪酬管理与单体公司相比面临的情况更为复杂，挑战也更大。常见的关键问题如下：

问题一：是否需要建立统一的薪酬体系？

如果不建立统一的薪酬体系，集团内部岗位没有统一的价值评估，各分子公司各自为政，薪酬水平更多同分子公司的历史水平相关，而不是同现实效益挂钩，公平性则 难以体现，造成集团内部人才流动困难。如果建立统一的薪酬体系，一方面会有现实困难，一方面可能会导致“一刀切”，挫伤部分员工积极性。

其实，对于这个问题，与其说是否“需要”，不如说是否“可能”。中国很多国企的集团化过程，并非是企业自发形成的，很多情况下是政府出面的“政策婚礼”。被 集团在一起的企业，由于行业不同、业务不同，特别是部分行业由于垄断或其它因素，行业收入差距较大。在这种情况下，集团总部想统一薪酬体系，遇到的阻力是可想而知的。

问题二：如何建立统一的薪酬管理体系？

统一薪酬体系的基础是将集团所有岗位纳入统一的岗位体系，进行岗位价值评估。

集团化企业岗位价值评估关键控制点在于：需要组织多场岗位评价，除了每个分子公司对本公司内部基准岗和非基准岗打分，还要成立专门的岗位评估小组，对所有分 子公司的基准岗进行评价，以便确立统一标准，形成集团基准岗位表，再将所有非基准岗位根据与基准岗位的相对差距进行插入。

由岗位价值差异决定的薪酬差距可以体现在“基本工资”及旨在分享整个集团收益的“效益奖金”部分，此外，各分子公司还可以根据本企业的实际情况，设立“特别奖励”，诸如：项目奖金、销售提成等等，当然要有配套的绩效管理办法与之对应。

这样的统一体系的设计，既保证了集团内部的相对公平性，在统一的体系内进行人员轮转，并共享集团效益；又兼顾了业务特点，鼓励相关岗位设立额外奖励，通过把业务做大、把蛋糕做大的方式，收获更多的额外奖励，拉开薪酬水平差距。

问题三：如何控制薪酬总额？

核定下属企业的薪酬总额对于集团人力资源部来说往往是一项不小的挑战，有的企业缺乏规则，凭感觉、凭经验办事，总额的核定变成谈判的过程，这样做显然既无公 平，也无效率。实际上，薪酬总额的科学划分，一定需要绩效体系的全面配套。我们知道，绩效是战略执行的工具，而薪酬则应是对员工战略执行效果即工作业绩的正向或负向的强化。因此，不能脱离战略目标达成情况、脱离绩效评价来核定薪酬总额。

问题四：如何平衡总部与分子公司之间的薪酬水平？

薪酬水平是人才市场中的一双“看不见的手”，指挥着人才向薪酬水平高的部门或岗位流动。在一个集团内部也是如此。如果总部员工薪酬水平偏高，会导致大家都愿 意到总部工作，相对于一线业务部门，不仅压力小、相对轻松，薪酬水平却并不低，会造成业务部门人员的流失；如果总部员工薪酬水平偏低，将不利于吸引分子公 司的优秀员工进入总部，导致总部缺乏既懂专业又了解分子公司实际情况的人员，造成总部职能弱化，不利于集团公司整体管理水平的提高，薪酬管理的基本原则。